客户概述中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司（以下简称茅台集团）是国家特大型国有企业，总部位于贵州遵义市茅台镇，平均海拔 423 米，占地约1.5万亩，其中茅台酒地理标志产品保护地域面积为15.03平方公里，员工3.6万余人。其主导产品贵州茅台酒历史悠久、源远流长，具有深厚的文化内涵，1915 年荣获巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌一起并称“世界三大（蒸馏）名酒”，是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，其酿制技艺入选国家首批非物质文化遗产代表作名录。 2020年，茅台集团完成营业收入979亿元，净利润467亿元。茅台酒单品销售额稳居全球蒸馏酒业第一，茅台股票市值突破三万亿，稳居国内酒业第一。自2013年来，茅台5次入选“BrandZ全球＊具价值品牌100强”，位列全球酒类品牌价值第一；自2015年来，连续三年位居“全球烈酒品牌价值50强”榜首；连续8年稳居“华樽杯”酒类企业200强榜首。业务挑战随着以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术蓬勃发展,对社会经济、人民生活带来重大而深远的影响，也逐渐成为驱动企业经营管理和成长进步的新引擎，数字化转型也成为越来越多企业的核心战略。 2017年，茅台集团提出建设“智慧茅台”工程，其内容是“四服务一打造”，即服务生产、服务生活、服务管控、服务外延，打造一个智慧园区。对智慧生活服务部分提出要求，采用数字化、信息化手段，让数据多跑腿，让员工少跑路。基于智慧茅台的IT规划要求，以及人力资源社保处本身对原有信息化升级的需要，2017年12月，茅台集团开始与金蝶合作，借助金蝶s-HR推动茅台集团的人力资源管理信息化升级和数字化转型。客户价值赋能提效，让HR多思考茅台集团下属分、子公司30多家，员工近4万人。薪酬科每月都会重复两类大工作量的事务性工作，即薪酬发放前的数据核实和核算工作，以及薪酬发放后的咨询答疑工作，薪酬科曾在一天内接待过几百位员工的薪酬问题咨询。人事科的事务性工作也不少，尤其是在每年5-7月的大规模招工期，一次招聘活动就有数万人报名和现场考试，仅在打印准考证环节，十多人的招聘小组就得忙活一周时间。为HR赋能提效成为茅台人力资源数字化转型的重要目标。 通过金蝶s-HR平台，实现了人事、考勤和薪酬业务数据互通，每月薪酬发放前，薪酬科的数据比对和核实工作大幅减少。薪酬发放后，员工通过手机移动端进行工资条自助查询，薪酬问题咨询量直线下降。薪酬科负责人孙军对此感触颇深，“新的系统，一方面减少了我们的事务性工作量，推动我们的工作实现从管理型向服务型转变。另一方面，我们可以抽出更多时间思考一些策略性的工作，比如薪酬激励政策和制度层面的优化等。” 针对茅台特色的人才招聘业务，金蝶s-HR为其提供了定制化系统服务。在2019年的大型招工招聘活动中，3万名求职者在茅台官网顺利报名，未出现之前的系统宕机导致报不上名的情况。招聘小组在后台进行资格初审，＊终筛选了2.2万人参加文化考试，并在系统中将考生自动分配到仁怀市的700多个考室。两万多名求职考生只需登录官网即可打印准考证，无须再到茅台公司现场领取，仅此一项就节省近百人天工作量。 求职考生成绩导入系统后，后台推送到茅台官网进行公示。同时，在线通知考试合格人员参加体能测试（男1000米，女800米，4分30秒内完成）。体能测试完成后，再按录用数量110%的比例在线通知求职者到茅台职工医院体检，系统自动打印求职者体检表。对体检合格拟录用者，后台仍然推送到茅台官网进行公示。新的人才招聘系统，在支撑茅台大批量人员招聘活动的同时，还与人事管理系统信息共享，实现新员工入职自动建档。人事科负责人赵航谈到新的人才招聘系统时表示，“新系统增强了我们在大型人才招聘活动的运作能力，让我们节省了很多工作量和时间，更重要的是把很多业务环节纳入系统，进一步实现了规范化管理。”  一体共享，让数据多跑腿茅台集团的组织规模庞大，组织分工细致，在没有统一的IT规划前，难免存在部门墙、信息孤岛的情况。以组织人事基础数据为例，之前是不同的业务系统各自维护一套，互不相通，使得很多业务无法顺畅的运转。 在HR系统升级后，茅台的人事管理、考勤管理、薪酬核算、社保年金等业务模块实现了信息互通，组织人员变动与相关业务实现实时关联。以社保科的企业年金征集为例，之前社保科需要定期与人事科核实人员变动情况，然后通过Excel进行征收、分配管理。现在，通过金蝶s-HR系统，社保科可以实时掌握人员信息变化和进行年金在线征收、分配管理。今年，茅台的年金方案发生调整，从按年征收变为按月征收、按月提取、按月分配，业务变复杂了。在金蝶s-HR系统中，通过适当调整业务规则，就实现了对新年金征收方式的支撑。 在“智慧茅台”整体工程建设中，茅台集团将新HR系统作为集团HR主数据系统，集团的组织架构、职位、人员等数据变动都在金蝶s-HR系统中进行，变更后的数据通过企业服务总线（ESB）实时同步到OA、财务及其他业务系统，以及考勤机等智能设备。HR主数据的统一，为“智慧茅台”工程建设打下了坚实基础，也让关联业务数据能顺畅的跑起来，高效的服务于业务、服务于集团管控。 智能服务，让员工少跑路在“智慧茅台”工程规划中，提出了“智慧生活服务平台”，希望让员工从传统的生活方式逐步过渡到现代化、信息化社会的生活方式。 在人力资源服务领域，茅台集团从智能设备到系统软件，都在不断进行升级尝试。之前员工上班采用指纹打卡的方式，上班高峰期常见排队打卡现象。现在，通过人脸识别考勤闸机，员工在正常行进的同时即可人脸识别完成打卡，识别完成后闸机门自动打开。新设备在智能服务员工的同时还解决了办公区安保问题。 之前每月工资发放后，员工对工资有疑问的，只能通过电话或现场向薪酬科咨询。现在，员工通过手机的“i茅台”APP，可以实时看到每个月的工资收入明细、扣税情况。 茅台有大量的退休人员，每年都需要进行在世认证。之前，退休员工必须到茅台社保科现场认证，对异地居住的退休人员非常不便。现在，茅台社保系统通过与政府社保系统关联，茅台退休员工可以在就近的社保局进行指纹认证即可。 “掌握核心技术的员工是茅台的核心竞争力。我们人力资源部门的工作重心，就是为员工创造一个公平舒适的工作环境。通过人力资源信息化转型，我们的人力资源管理得到了质的提升，不论是在招聘还是薪酬、考勤等业务，我们把基础性的、重复性的劳动交给了计算机来完成，让我们可以把有限的时间投入到更高价值、更高层次的制度建设、培训开发等工作中去，激发员工为企业持续健康发展作出贡献。” 茅台集团人力资源社保处副主任张玉羊对HR信息化升级工作如是评价。 对HR信息化升级和数字化转型给茅台带来的价值，茅台集团人力资源社保处徐强主任认为，“有人说传统产业不需要信息化，其实传统产业更需要信息化，需要通过信息化把人的双手解放出来，让更多精力去思考企业发展的方向。” 作为一家传统白酒企业，在数字化转型过程中，不仅仅是系统工具的升级，或工作方式的转变，其核心是茅台管理者们观念的转变，正是自上而下要求从“管理型”向“服务型”观念的转变，才促使茅台人不断探索和推动“智慧茅台”的发展。 谈到茅台人力资源管理的未来，徐强主任表示，“金蝶是一家值得信赖的企业，我们期待下一步和金蝶在人力资源领域能更深入合作，让我们的‘智慧茅台’更加深入人心。” 

华海通信：以全面自主可控之势，斩断卡脖子的手，实现价值链重构客户概述华海通信，作为全球＊＊的供应商，提供端到端的新建海缆系统解决方案，包括系统设计、许可获取、海洋勘测、设备生产集成、海上施工服务并持续关注和致力于为网络运营商提供客户支持。作为通信行业中实力强劲的端到端海底通信解决方案供应商，华海通信已交付100多个海缆项目，服务全球78个国家和地区，成为全球海缆行业被认可的四个厂家之一。华海通信致力成为全球＊＊的富有创新能力的海底通信解决方案集成商，借助供应链、研发、制造与财务等集中管控平台，提升企业运营效率，为全球客户提供更为优质的服务。由于外部因素引发的股权调整，华海需要在短时间全面重构满足管理要求的IT平台，覆盖ERP、PLM、HR、MES、办公OA、邮箱、基础网络、PC、服务器等各个IT领域。可谓，时间紧任务重。业务挑战IT重构挑战：企业运营中高悬的达摩克利斯之剑IT平台重构前，华海原有的IT系统，覆盖其全业务场景，IT系统不但承担着企业管理作用，更是承载着各项业务的运转，可以说IT系统是华海核心生产力与竞争力之一。蒙方明还提到：“华海曾经面临在短时间内完成历史数据的迁移和保存，原有模块实现增益。同时大概238个流程和184个系统也要做优化。在海缆项目本身还有一些财务特点，这一切都是对我们的业务诉求做了一些挑战。” IT系统在过去很好地支撑了华海的业务运营，但是而国外系统高额的运维成本与“卡脖子”的问题，也成为了华海在企业运营中要面对的达摩克利斯之剑。随着企业外部生存环境的巨变，更是让这些问题的矛盾突显，到了必须要解决的时候。IT重构挑战：全球化的办公协同从业务特点来看，华海是面向全球的工程交付，项目遍布五洲四洋，同时研发也是需要多地协同的项目，华海人员经常面临海外出差。在供应商方面，为了满足航天级的要求和25年的可靠性，华海选用了诸多海外供应商。所以，全球化的、多地协同的业务需求也要实现国产化的替代和IT重构，以满足全球化的项目交付需求和全球供应商的管理及支持实现。IT重构挑战：短时重建任务艰巨，紧要关头又逢疫情突袭推倒重建，不意味着从零开始，企业管理等不了，项目建设更等不了，在＊短时间内恢复IT平台对业务运营的支撑能力，是这次IT平台重构项目的核心目标。在正常情况下，这种规模的整体ERP项目建设大概需要6个月左右的时间，而华海的需求不但是ERP，还包含HR系统、协同办公等系统的建设。项目建设要保障业务连续性，短时间内完成快速部署，满足核心业务平稳过渡。同时，在企业股权发生调整的情况下，要同步实现数据资产的剥离与迁移。可谓是＊＊挑战的交付任务。而恰恰在这紧急关头，新冠疫情爆发，本就时间紧、任务重的项目交付更是雪上加霜，在保障短时间实现业务连续性的情况下，还要克服项目建设期间疫情对于项目人力资源的影响。解决方案在时间短、任务多的情况下，华海反复论证，并通过国内几家知名软件厂商现场POC，＊终，金蝶以产品技术和服务能力赢得了华海的信任。金蝶的专家团队快速理解了华海的战略意图和业务需求，迅速对各个模块做了客户化的解读与方案提供，将海底通信网络和智慧城市等新业务统筹考虑。在POC第一轮，提出了以工程项目为核心的大供应链、大制造的整体解决方案，从IPD的落地，到工程项目管理的生命周期管理，到生产制造，再到全球的供应采购，确定了清晰的主线。＊终，华海借助金蝶提供的智能制造解决方案、PLM研发解决方案、智能财税解决方案、工程项目解决方案等，帮助其实现全业务场景的数字化、透明化、可视化、网络化和智能化，提升企业数字化能力，重构华海价值链。 （华海通信数字化解决方案应用架构）一体化供销平台拉通采购及销售流程华海作为业务遍及全球的企业，一直面临全球采购的压力，所以采销平台的搭建尤为重要。原来华海通过iBuy、eBuy进行采购，金蝶首先为其搭建一体化的采购管理平台，将原iBuy、eBuy整合在星空采购系统，并与苍穹SRM系统无缝对接，建立企业采购管理平台。然后，通过采购申请、BPA合同交底、采购订单执行、进口报关、收货验收、到财务应付的全流程管控，实现PTP采购全流程管理。通过项目合同、销售订单、包装物流、出口报关、仓库出库、财务应收等，拉通LTC全流程管理。以工程项目为主线实现业务及客户价值海洋网络的业务跟其他业务不同，比如华为传统的项目交付管理模式，很多时候是按一个国家内的多站点交付，而海缆业务是跨洲的、多国的。建设一条海底通信网络成本很高，是多国、多组织项目运作以及财务结算模式，基本上按亿美金来算。所以，华海从事的海缆业务的项目管理十分复杂，也是整个IT平台项目建设的核心。在工程项目管理这一核心内容上实现：1）项目整体管理：实现项目财务精细化管理，打通研、产、供、销、服、财一体化价值链，实现业务与财务全面协同。2）项目四算管理：建立从项目售前概算、项目合同预算、项目过程核算、项目结项决算的全流程管理。3）项目财务管理：包括理清8种收入确认方式，父子项目成本收入管理、项目收款与应收款管理、项目全成本管理，实现财务手段对业务的实施管理等。通过PLM实现IPD研发模块快速落地华海在北京设有1.2万公里的系统设计和海缆系统模拟测试中心，在东莞的南方工厂有全球＊大的无尘实验室，因为海底工程维修的高额成本，所以华海的要求是需保证25年无故障。这对产品整个生命周期管理的要求是极高的，基于行业的特殊性和华海品质保证的重要性，金蝶PLM，从产品设计立项开始到产品量产，帮助华海实现产品全生命周期管理：1）产品市场管理：实现对产品的需求进行汇总、分析及跟进落地，对产品的平台、系列、版本的创建更新等进行有效管控。2）产品研发管理：实现研发项目管理、物料管理与PLM+ERP一体化。通过设计准则库及测试准则库为新产品开发提供详尽的规范。通过构建47个跨部门各专业的工作流，使每个技术及业务评审得到充分有效的严谨决策，将重复与错误降到＊低。3）图文档管理：通过金蝶PLM的文档管理、变更管理等，所有的设计、工艺、制造、质量文件从提交、审核发布、测试等均进行有效流转与管理。智能制造，保障华海25年零缺陷的生产体系固化华海通过金蝶提供的智能制造解决方案，将物料、BOM由PLM、配置器自动传入ERP、MES，数出一源，降低数据错误风险；实现PLM的＊新技术资料和MES的资料共享。PMC通过物料齐套性分析、缺料分析等智能工具进行生产前的物料准备，快速保障生产准备工作简单有序，同时减少生产过程中等料产生的浪费。在质检环节，检验覆盖材料检验、生产过程检验的全流程检验，检验结果统一实现电子化，并通过控制图表进行品质的监控。智能财税，打造业务财务一体化平台充分理解华海业务情况，华海需要国际业务支持，包括多国多地区的会计准则的适用、多国币别的应用、多国科目表体系的建立，灵活满足企业国际战略对财务管理的要求。同时还要满足实现财务智能化、实现降本增效；通过金蝶智能会计平台、网银对接与发票管理服务等智能化与自动化的工具帮助华海财务实现从核算向为管理服务的转型。此外，按项目进行收入成本核算，财务数据为项目决策提供支撑，全面实现项目财务管理。云之家门户，打造全员统一协同平台华海目前有员工500多人，通过云之家一体化的门户，华海企业发文、公司新闻、领导审批等所有信息可聚集在一个千人千面的门户中，统一身份认证登录星空、苍穹、s-HR系统，赋能员工高效协同开展业务。项目价值华海携手金蝶团队经过68天的艰苦奋斗，实现了对184个国外系统的全面替换，基于工业互联网平台的全业务场景协同解决方案于2020年2月29日成功上线，顺利保障了华海业务的连续性。保障业务连续性，支撑战略落地与经营决策华海实现IT系统的重构和历史数据迁移，保障业务连续性；建立统一的E2E管理平台，支撑公司战略落地与经营决策。华海通信蒙方明提到，外部环境的剧烈变化，使得华海花费10多年建成的184个国外IT系统，面临全面国产化的巨大挑战。华海需要在短时间内完成企业关键IT系统的重建，覆盖LTC、PTP、ITR、IPD四大核心业务流程，以及全业务场景：研发、销售、工程项目、生产制造、供应链、售后服务、财务、人力资源和办公管理等。＊终，经过华海与金蝶团队68天的艰苦奋斗，完成了对184个国外系统的替换，基于工业互联网平台的全业务场景协同解决方案成功上线，顺利保障了业务的连续性。 全面协同，管理升级蒙方明介绍，华海的客户支持体系和供应商管理系统均基于金蝶云·苍穹PaaS平台建立，对其优越性能有着深刻体会。通过满足海内外5000多供应商协同(德国、挪威、美国、加拿大、日本、中国)，实现研发制造多地协同（北京、天津、东莞、武汉、伦敦、圣何塞），满足多地协同办公和业务内控的基本要求。此外，华海借助云之家实现三大平台的协作，完成了消息沟通平台，智能协同平台与移动办公平台的统一。实现了项目型制造所要求的销售、研发、采购、制造与服务全生命周期的数字化协同。他还表示，金蝶云·苍穹PaaS平台提供了基础支撑，随着更多生态伙伴的加入，将更好地发挥协同作用，华海将携手金蝶继续交流和探索相关应用。重构链接，赋能业务在华海整个IT系统重构的过程中，一直贯穿着“链接”，并以赋能业务为目标。在整个IT系统建设过程中，华海通过研发流程重构，实现了IPD研发流程再造。在财务方面，建立了新会计科目下的财务体系，实现了业务管控的闭环性、完备性，达成业务财务一体化。在工程与服务方面，实现了对全球工程售后维护业务服务，满足客户自助服务需求。在HR方面，实现了企业人力资源管理业务的信息化管理，满足选、用、育、留全生命周期的全员应用。＊终通过多个环节的链接重构，更好的赋能业务。数字化转型价值华海项目以其数字化转型的示范性与高价值，得到了政府的全面认可，入选了工信部2020年工业互联网试点示范项目和工信部2020年信息技术应用创新解决方案典型案例，为国产化替代树立了典范。华海IT项目重构，在完成原IT系统替换的同时，建立了“PLM+ERP+MES+HR+SRM”的企业管控平台，实现了全球项目的集中管理，为企业战略落地与管理转型提供了技术支撑。借助金蝶平台，华海完成了由ERP向EBC的转型，主要体现在多方面的链接：链接客户（项目管理系统）、链接伙伴（SRM）、链接员工（HR系统）、链接万物（MES+云之家）。通过IT系统连接500多名华海的员工用户，管理遍布五洲四洋的工程项目；实现对5000+家供应商的完整生命周期的管理（SRM）并与ERP无缝集成流程打通；实现自销售-研发-计划-采购-生产-服务全生命周期各环节的数据、流程和用户的底层连接。通过数字化建设，对关键企业生产经营数据进行科学分析、进而辅助华海的管理决策，实现项目财务一体化智能化，实现端到端的数据流转，使整体运作效率与效益得到明显改善。华海IT项目的成功，证明了国产软件已经具备帮助企业实现全面自主可控的硬实力，也是一次国产软件在支持企业全球化业务中的成功实践。在华海实现以通信技术造福全球人民的目标之路上，国产软件能够为华海保驾护航，助力华海实现连接全球梦想！ 

江苏永钢：财务转型撬动的数字化新风景客户概述江苏永钢集团有限公司（简称“永钢集团”），总部位于江苏省张家港市南丰镇永联村，始创于1984年。经过30多年的发展，现在是一家以钢铁为主业，金融贸易、建筑建材、装备制造、循环经济、新能源等多元产业协调发展的综合性企业集团。有员工13000余人，2020年营业收入1010亿元，在全国民营企业500强中排名第93位。 “十四五”期间，永钢集团将着力推进“产业”、“人才”、“管理”、“品牌”升级，打造一家跨领域、跨区域，具有全球＊＊竞争力的综合性企业集团。近几年来，为高效的支撑企业的战略规划落地，在加快内部信息化转型同时、财务管理转型迫也在眉睫。为此永钢启动了财务数字化转型规划项目。针对财务转型项目高层提出两大核心关键点：第一、建设财务共享中心，以服务内部企业为起点，逐步从企业内部的基本运作权和决策权分离出来走向市场，使财务共享服务中心成为相对独立的经营实体。第二、加强业务财务一体化建设，将财务、业务、信息技术三位一体，改善财务数据的状况，通过信息手段让财务数据与业务数据融合在一起。随着国内外发展环境的改变，钢铁工业发展面临的机遇与挑战均＊＊＊＊。抓住机遇，化解挑战，钢铁工业必须加快转型升级，才能满足对产业发展质量，供给质量，服务质量，生态环境质量日益增长的新需求。为此永钢致力于全力打响“苏州制造”品牌，加快构建现代产业体系，“永钢制造”将朝着“永钢智造”“永钢创造”的方向去努力，从钢材制造商向材料服务商升级。将永钢的内部资源，能力、信息、流程和环境结合起来，为客户提供高价值服务。业务挑战随着时代快速发展，传统的会计信息作用在下降，财务管理升级迫在眉睫。在财务管理方面，将永钢集团与同行业企业进行了对标分析，发现永钢财务人员偏多。永钢集团具备钢铁全产业链，并有众多的非钢产业，面对各类复杂的业务经营环节，大量依赖人工进行业务流程的处理和过程管控。从财务日常管理来分析，大部分财务人员都在进行财务核算工作，财务对公司战略决策及业务发展建议等方面存在较大不足，财务部门的价值作用未完全发挥。局部系统多且散乱，业务和财务流程系统脱节，集成困难。永钢的信息化建设经过十年多的发展，已购建较为完备的业务运营系统，与财务端的数据和流程断链严重，经常出现业务先行、流程滞后的情况，业务与财务分离，合同发生后付款时财务才知道该业务发生。为此，财务需要进行业务的风险管控。领导层无法实时，高效获得一手数据，影响决策效率。在财务信息化建设方面，只涵盖了基础财务核算部分，对于财务报表的合并与分析，资金分析领域均有所空缺，大量的数据依靠人工查询，统计汇总，耗时耗力，不能及时有效的展现领导所需要的数据，导致领导对企业财务与资金现状不能及时的掌握，因此，需要通过报表平台，资金业务管控平台，银企平台等多种手段，为高效决策提供支撑。解决方案江苏永钢集团财务信息化是以财务共享服务运营平台建设为目标而建立的数智化转型项目，可以满足集团及其下属公司财务业财融合，企业高效管理，高层管理决策的需要。通过财务管理转型咨询明确了永钢财务业务变革方向，通过业财税一体化融合促进了业务梳理完善，信息流程优化，推倒各业务系统的烟囱，统一了各系统交互标准。、 引入财务共享咨询服务，重构财务职能体系，加强财务控制，降本增效，降低风险，促进财务转型，打开财务管理新世界 。将财务人员岗位分工重构，完成财务向战略财务、共享财务、业务财务转型，财务工作集中化，专业化，高效化；在战略财务管控层面，通过完善预算模型，预算控制体系，实现了所有支出项均由预算控制，通过资金全生命周期管理平台，实现了资金监控体系，以及资金集中管理体系；在共享财务层面，通过共享服务平台，实现报账业务均由原始业务单据支撑，原始票据自动查验，核验，连接银行，实现现汇业务、票据业务、原始回单高效处理，整体提高了财务工作效率；财务负责人朱总提到，“通过实施财务转型，实际运行下来，已经取得了显著的成果，通过将分散式的财务人员分工进行调整，解放出来大量财务人员，更好的开展了管理会计的工作，为集团以及下属企业的风险防范，战略落地提供了高效的支撑，同时财务的功能和价值得到了很大程度的提升，已经从会计核算型向价值创造型转变，并且已将财务共享服务中心注册为财智云公司，借助于本次的信息化成果，未来不但要提供基础的业务服务，还要提供更专业的咨询服务，并不断提升自身的服务质量，根据确定的服务流程与标准提供服务。”面对多业态，多异构系统，按板块重构业务平台，异构整合等方式，加强业务财务一体化，确保业务数据与财务数据的一致性，提高财务人员核算效率，确保财务数据可追溯；原永钢钢铁板块各业务系统分散，且不连接。财务无法真实反映业务实质，基本多以事后记录及事后分析为主。 “分子公司各自为战、公司内部门各自为战”， “EXCEL月底统计数据，人工处理并核算成本，每个月往往需要花费三到四天”每到月底，财务就迎来了＊艰难的时刻。业财融合完成后，各业务系统不仅为财务数据采集提供了通道，财务牵引规范业务的数据和流程标准，在业务发生的同时可以直接反馈到财务系统进行自动的账务处理，做到了业务数据财务化防错。特别在成本核算层面“月底检查前端业务的完成情况，报表一览核对数据差异，系统内一键式成本核算”，每个月的只需要花费四个小时，＊快半个小时就可以得到成本数据，这些困惑用户许久的问题，在金蝶云星空平台上线以后，终于得到了根本性的改善，根据子集团财务顾总的反馈，“现在数据统一扎口，权限分割业务，财务业务数据穿透分析，内部流程管理焕然一新。”通过报表与可视化业务看板助力财务分析，数据实时展现，提高决策效率：在共享财务分析层面，建设财务共享服务中心管理看板（网页报表），改变原手工收集数据、整理数据、分析数据的方式，通过从财务共享平台抽取数据，按照一定的规则进行数据的加工分析，自动呈现数据，获得共享中心各岗位工作绩效，以及服务单量等数据，并对各业务环节数据量实时排名，提高共享运行绩效管理效率。在战略财务层面，建设资金分析看板（网页报表）：改变原资金分析基本需要多名出纳人员花费几天时间，通过各种渠道，系统，银行方手工汇总统计的状况。资金看板上线后，领导层可以在手机端，电脑端实时监控资金动向，资金日余额，资金流向等信息，每日收支情况实时反馈管理层，让管理者真正看到员工的工作量以及公司的资金实时情况。根据杨总的反馈，“现在在手机上就能监控到整个永钢集团资金存量，资金动向，为快速的组织资金供应，保证生产经营活动不间断的进行，提高资金利用效率提供了高效的支撑。”项目价值以咨询为＊＊保障永钢财务数字化转型集团通过高级蓝图咨询，规划了财务5年内的信息化建设方向及目标，即实现业财税一体化平台。通过建设业财一体化建设和财务共享中心的建设，对业务流程进行再造，改善管理，打通各管理系统之间的壁垒，通过财务变革推动业务的变革。进而完成财务组织架构的变革，加快从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。并为财务工程服务中心走向市场化奠定基础。业财一体融合补齐业务系统整合并优化改造系统，资金、采购、生产、库存、销售每个环节都具备完整的业务和价值循环。针对永钢的数字化环境，对于钢铁板块的财务共享接入以记账凭证作为共享核算的节点，发挥业务的作用，及实现高效核算。集团资金通过EAS完成全周期线上管理，精铸建筑和精铸制造通过金蝶云星空承载业务运作，并与共享平台无缝集成，填补永钢集团无业务板块系统的空白。可视化数字分析助力高层战略决策支撑通过可视化看板，移动端展现等方式，＊大限度地提高数据的及时性，准确性，友好性，为财务决策提供原始、真实的一手数据，为高层决策提供数据支撑。数字化转型价值永钢集团此次数字化转型项目，以财务管理模式转变为根本点，从分散式财务到共享中心，又从共享中心到财务服务公司，实现了财务战略转型：建立面向员工的核心业务流程，通过人人费用报销平台，共享服务平台，完善的资金平台，支撑永钢2018年25人服务17家公司到2021年28人服务85家的高效核算到报告历程，人均效率提升4.5倍。支持资金日常运营与结算管理，在银行账号从2018年的50+个到2021年的300+，资金结算工作效率提升近6倍。通过业务系统与财务系统的融合，建立连接万物的能力：保证了永钢核心业务连续性，剥离并重构财务共享、资金共享、供应链、制造、工程管理五大核心业务流程，实现端到端的数据流转，夯实企业运营管理，承接优秀业务能力。满足了业务内控与协同，通过云之家门户单点等录，实现跨组织审批查询等功能，保证了企业运营效率。补齐缺失职能，从永钢财务共享、资金中心还原、重建永钢完整独立职能，搭建永钢业财一体化管理平台。 

圣龙股份：全业务链数字化 助力圣龙国际化客户概述圣龙股份成立于1996年，建筑面积3.8万平方米，员工2800多人，拥有资产2.8亿，年产值约12亿；产品及服务包括工程服务与系统集成、泵系统、配气系统、变速器系统、新能源电驱与智能驾驶系统。公司始终秉承“诚信、创新、共生”的企业精神，把握汽车产业节能减排、低噪音、轻量化、智能化、模块化的发展方向，以市场为导向，以产品研发和技术创新为驱动力，发挥生产技术和制造工艺优势，进一步打破国外企业在汽车动力总成核心零部件领域的技术垄断，努力将公司打造成全球公认的汽车动力总成润滑系统、发动机配气系统、热管理系统及部件、自动变速器关键零部件及技术解决方案的行业＊＊。汽车零部件企业面临着挑战，下游产品需求波动、新技术新产品替代、毛利率波动、主要原材料价格波动等风险因素都会对企业造成影响，圣龙股份期望通过数字化转型升级实现供应链一体化、产业链一体化、研产一体化，提升效率，从而重构圣龙数字化战斗力。业务挑战汽车大行业在经历了快速增长后进入了市场通冷，整个汽车销售市场不佳并且导致汽车零部件行业需求也遇冷，同时大宗原材料的逐年上涨和销售端价格降低也导致企业利润面临压力，所以如何高效的把不同部门信息串联，形成销产采高度协同提高销售竞争力降低采购成本成为重点。 履约能力较差：客户预测及要货计划不匹配，变化波动较大，需要大量人工沟通及应对，导致客户要货计划准确率只有71%左右；造车新势力客户对生产过程、质量追溯提出更高的要求。生态协同能力较差：由于客户预测及滚动要货计划变更频繁，导致内部生产计划变更频繁，进而影响下游供应商的配件准交率，目前订单及时交货率仅为67%左右。经营管理成本较高：内部沟通成本极高，例如：1、订单生产进度跟踪 2、员工报销为线下纸质 3、付款及纳税申报重复工作量较大，以上这些问题，导致各环节沟通成本极高。数据分析：管理所需数据支撑需要大量人工核对、编制，一些企业管理关键数据，如：订单利润、产品利润、要货计划达成情况等通常需要下月月中才能提供数据，分析滞后，无法有效支撑管理决策。信息孤岛：多套企业管理软件，数据中途下车，无法形成有效管理和分析应用；IT规划无法支撑圣龙未来长期发展。解决方案以企业战略一致性模型为指导，实现圣龙股份的决策管控一体化平台与企业战略、业务战略相匹配、与IT架构相支撑，在数字化转型的路程上走的更远。智能销售：满足MMOG要求下主机厂供应链一体化联动要求建立与其核心主机厂客户长安福特的EDI集成接口，其他厂商EDI接口集成；客户BOM建立，根据客户需求直接拆解成圣龙具体销售计划；销售执行情况分析、货款跟踪、未结算分析报表等；主机厂寄售仓调拨及全局库存管理；汽配行业寄售模式下的快速对账与结算管理，通过报表可以查看每一种产品的寄售情况。客户反馈通过EDI链接客户预测，并及时响应客户预测与双周要货计划的变更与差异处理，客户要货计划达成率提高13%。 智能供应：满足MMOG、QCA要求下的产业一体化联动全面的供应商协同平台：信息协同、订单协同、交货协同、库存协同、对账协同、开票协同、条码协同等；采购合同/订单全过程跟踪；多维度采购价格定义及价格分析；双经销业务及委外业务出入库用量核销；供应商管理，从而满足产业一体化联动。圣龙员工反馈：“根据主机厂预测提供给供应商要货计划，供货及时率提高11%。”智能设计：金蝶云星空研产一体化平台PLM+ERP+MES打通PLM、ERP、MES等平台，通过PLM文档、物料、设计等管理对用户需求快速转换成生产所识别的物料、工艺等信息缩短研发周期；通过PLM和星空ERP的数据和流程连接，可以缩短企业采购周期并提升企业的采购准确率，进而整体缩短生产周期、并提升客户满意度。智能生产：智能系统+智能终端，实现对“人机料法环测”六要素管控智能物流：打通供应商与产线的端到端物流与信息流的通道生产计划驱动供货，避免物资堆积；供应商直送VMI仓，减少企业仓储、物流成本；条码、RFID扫描作业；看板备料、发料，差缺件预警，与产线协调保障生产；立体仓库、智能亮灯拣货；AGV小车搬运并配送至工位。客户反馈：“通过智能物流，打通供应商与产线的端到端物流与信息流的通道，节省了大量人力物力，降低成本的同时又提高了效率。”智能品控：全流程质量流程，智能检验与判定，轻松实现过程与质量追溯支持追溯方向的随时切换，可从父项溯源追查子项，也可以切换至从子项去向追查父项。客户方操作人员说道：“通过全流程质量流程，智能检验与判定，轻松实现过程与质量追溯。减轻了他们大量工作量，又提升客户满意度。”项目价值商业模式/运营场景数字化带来商业模式变革——新能源市场拓展；满足MMOG要求，进一步巩固福特、大众核心供应商地位；建立一体联动的计划、物流、制造、财务高效执行体系模式，车间无纸化作业；高效的数字化供应体系及物流拉动体系；直观的效率/效益数据财务核算及成本出具效率提高2倍、存货周转率提高50%、产能提高1倍，交期缩短30%、IT运维成本每年节省50万、计划体系缩编1人，每年少投入20万、生产报工效率提高1.5倍以上、企业产品综合成本降低10%左右；转型带来的变化组织架构优化——增加项目管理部、PMC部门，岗位组织优化；流程与全责体系优化，基础管理体系进一步规范；从数据孤岛到数据网络的改变；从单项应用到集成门户的改变；从傻大笨粗到6大智能化场景应用变化。数字化转型价值链接客户通过EDI链接客户预测，并及时响应客户预测与双周要货计划的变更与差异处理，客户要货计划达成率提高13%；通过MES与机器联网，满足部分车企及造车新势力对零配件生产过程与质量追溯的参与度，提升客户满意度。链接万物MES链接设备、SRM链接供应商、费用报销链接员工，与原先手工方式对比，经营管理效率提升达30%；。链接伙伴通过供应商协同平台，根据主机厂预测提供给供应商要货计划，供货及时率提高11%；通过银企互联及发票云建设，链接外部其他机构，极大减轻财务付款及纳税申报工作量，效率提升50%以上，财务部门现在正向经营会计逐步转型。经营数据分析通过轻分析构建经营分析平台，之前生产分析会议等关键分析数据，如：订单利润，产品利润，计划达成率等，随时分析随时查看，比原先每月15号才能提供，提前至7-8号提供图形化分析数据